2003 年中旬,27 岁的 Travis Kalanick 接到从比尔·盖兹办公室打过来的电话,表示要收购他的公司 RedWoosh。这是一家 P2P 文件 (Peer-to-peer,点对点) 传输和共享公司,成立于 2001 年。

微软打算将 RedWoosh 整合到 Windows 操作系统中,这样每一个微软用户都能使用这项服务。一切谈得快且顺利,微软那边负责这笔交易的人对 Kalanick 说,「我们想明天飞到洛杉矶,当面把合约拿给你看。」

「太好了。但是能不能先跟我说下具体数额?这样我心裡有个数,免得你们白跑一趟。」Kalanick 回答。当时 RedWoosh 快要破产,他非常需要这笔收购,更何况来自微软。即便如此,他也不忘表现得很强硬。

微软那边说,「我相信你一定会喜欢的,我们只是想面对面提出来而已。」

「好吧,但你们还是可能会白跑一趟。」Kalanick 再次强调。

这次会面果然很短,10 分钟。微软用 1 分钟亮出自己的收购协议: 120 万美元,Kalanick 看到这个数字后气疯了,这 120 万美元中有 90 万要用来还债,最后剩给他的只有 30 万。馀下的 9 分钟在 Kalanick 对微软这群人的怒吼中结束。

「很痛苦,」事后 Kalanick 回忆

「我玩完了,我跟我父母住在一起,我已经很久没有约会了」,他半开玩笑地说。更糟的是,他相信了他们,他以为自己会把公司卖个好价钱,然后一切会好起来。

「就差那么一点,但是他们把一切都我这裡拿走。太艰难了。」他在 FailCon 的演讲中说,FailCon 是一个创业者分享失败经历的会议。
不同的Travis Kalanick

作为 Uber CEO,他现在科技行业炙手可热。Uber 是历史上最值钱的私人持股公司,在上一轮融资中估值 620 亿美元。它已经进入全球 67 个国家和地区。在竞争激烈的中国市场,它不同于以往任何一家跨国企业,Uber 迅速成立本土公司,并在 9 个月裡从 1% 的市场份额成长到 35%。

快速扩张的 Uber 有更野心勃勃的计划,它要从「每个人的私人司机」转变成拼车服务,最终用无人驾驶代替人类司机。最后,它希望能影响一个城市的运作。在这个维度上,已经开始有人将 Kalanick 与比尔·盖兹、史帝夫·贾伯斯、赖瑞·佩奇、马克·佐克伯相提并论。

与这些人在很年轻时就创立了今天事业不同的是,Kalanick 已经快 40 岁了。 Uber 成立于 5 年前,在此之前的漫长时间裡,Kalanick 经历了一次又一次地失败,他自嘲世界上没有比他更倒霉的创业者了。考虑到 Uber 所面临的种种棘手问题,没有一个像他这样久经历练的创业者,或许也不会有我们今天看到的 Uber。

 

大学辍学创业,已经善于製造争议

Kalanick 成长于洛杉矶一个中产阶级家庭,母亲是销售员,父亲是工程师。 Kalanick 继承了父母的特质,他很小就在一家刀具公司做销售员,6 年级时开始学习编程,18 岁卖出自己的第一个产品,一个SAT 备考程序,他对别人说第一个使用这个程序的人考试进步了400 分。 Kalanick 自己考了 1580 分,他在数学上表现最好,自己说能在 8 分钟内做完数学部分。

高中毕业后他留在家乡,在加州大学洛杉矶分校(UCLA)学习计算机科学。在那裡他认识了 Michael Todd 和 Vince Busam,很快开始做一个叫 Scour 的专桉,它能帮助用户分享文件。 Scour 是网路上第一个知名的 P2P 搜索引擎,用户能在上面搜寻文件、影片、电影、图片,并可随意下载。如果你没听说过 Scour,一定听说过 Napster,大名鼎鼎的尚恩·帕克(Sean Parker)正是 Napster 的共同创办人之一。 Napster 成立晚于 Scour,它的另一位创办人 Shawn Fanning 曾经在 Scour 工作。

那是 1998 年,在洛杉矶而不是湾区,网路创业环境跟今天有天壤之别。 Kalanick 说,那时候什么都要靠疯狂的hustle(这个词经常被和街头放在一起,street hustle,指在街边贩卖毒品或做其它违法勾当,在这裡有「为了生存不惜一切」之意。 )。

「今天的创业者比我们那时聪明多了。现在有部落格,有 Twitter,他们知道 VC 是干嘛的。我们那时候有的就是《洛杉矶时报》」,他在 2011 年的一次演讲中说。

最终,Scour 的天使投资来自其中一位创办人的家人和朋友,Kalanick 加入时拿到创办人股份,但第一年没有工资拿。即便如此他也在毕业之前的几个月辍学,一边领失业救济金一边全职做 Scour。

 

在整个团队裡他是最不书呆子的一个,负责销售和市场,那时他就已经善于製造争议性事件了。

Scour 有一个产品叫 Scour Exchange,Kalanick 把它简写为 SX(谐音 Sex)。他在大学宿舍门把上挂一瓶润滑剂,同时挂一个贴纸,上面写:不要进来,裡面正在 SX。当时与他一起工作的同事回忆,这次市场活动确实引来很多关注,却也激起大学生的愤怒。

 

第一次创业先被投资人坑,又被大公司告

Scour 的用户越来越多,开始吸引更多注意力,其中就包括Michael Ovitz,此人是一名艺人经纪,创立了CAA(Creative Artists Agency,创新艺人经纪公司),曾经还担任过Disney 主席,他认为Scour 在娱乐产业很有潜力。这位老练的商人与 Scour 签订投资协议,其中包括不可接触条款,Scour 不能再与其它投资者接触。但是投资迟迟不能到帐,眼看着 Scour 就要把帐上的钱花光。

Kalanick 意识到 Michael Ovitz 的用心,他故意让这家新创公司进入困境,便能趁机得到更多股份。 Kalanick 和团队开始寻找其它投资人,刚接触第三天后 Ovitz 就把 Scour 告上法庭,第二天这事登上《华尔街日报》,这时候 Kalanick 意识到,不会再有人敢投 Scour 了。

投资风波过后,很快 Scour 又被告了,这次是全球最大的 33 家传媒公司,Scour 和 Napster 一起被控告在未付费的情况下分享内容。当时他和团队做了一个决定——申请破产——来避免这起 2500 亿美元的诉讼。 Kalanick 称此为「战略动作」。那段时间很痛苦,他每天都要打很多电话跟客户解释这只是一个权宜之计,但不可避免地,选择 Scour 的人越来越少。

「时间一个月一个月地过去,战略动作拖得越长,我发现自己早上越来越没有动力起床」,他回忆。等到 Scour 真正没生意的时候,Kalanick 每天睡 14 个小时,不愿醒来面对现实。

后来他将这段经历形容为「即使你知道自己做不到,也要假装可以,直到你最后真的能做到」(fake it till you make it),「其实就是不接受现实,如果这个过程持续太久,如果你一直处于这种失败状态,它会摧毁你的。」Kalanick 在一次演讲中说,他将此作为对年轻创业者的忠告。 「要 hustle,不能怕,如果你开始害怕就不行了」,他说。

为了复仇第二次创业,却险些坐牢

Scour 结束没多久, Kalanick 就开始谋划第二次创业,还是 P2P 文件传输,不同的是,这次他们帮那些传媒公司以更低的价格将内容更方便地卖给用户。 Kalanick 说这是一次「复仇」,他要让之前告他的那些公司都成为他的客户。

RedWoosh 上线于 2000 年,情况比当年的 Scour 还要糟。 「我们做早了五年半,2000 年你要做一家软体公司,在开玩笑吗?!」Kalanick 回忆。

当时行业领头羊是 Akamai,这家公司已经上市,在 2000 年的网路泡沫中市值从 50 亿美元缩水到 1 亿 6 千万美元。 VC 并不看好软体创业,尤其在看到做同样事的 Akamai 股价跌成这样之后。 Kalanick 记得有一个 VC 对他说,「听着,哥们,软体什么都结束了」。

2001 年 8 月,公司的钱差不多花光,六个工程师已经三个月没拿到工资了。更糟的是,共同创办人还在背后捅他一刀。

Michael Todd 给SONY公司的 VC 写邮件说 RedWoosh 已经没戏,建议对方把他自己和剩下的工程师都收了。事后 Kalanick 看到这封邮件,他说自己不得不从屋裡走出去,「觉得整个世界都在旋转」。

他把 Todd 踢出公司,意外发现这位共同创办人在此前没有给员工扣税——这是违法的(Todd 曾在媒体声明这件事 Kalanick 事先知情)。不管知不知情,法律规定,只要公司这么做了,负责人都会坐牢。算下来,RedWoosh 欠了美国国税局(IRS)11 万美元,这笔债必须尽快还上。

12 月,Kalanick 终于找到一家投资机构投了 30 万美元,其中 11 万还给 IRS,10 万用来给工程师发工资,剩下 9 万美元。他没给自己发一分钱。在这之后工程师们联合起来,要求他以后都按时发工资。 Kalanick 觉得很委屈,他好不容易找到钱让公司没死,如果这么弄的话,一个半月公司就没钱了。

当时有一个公司对 RedWoosh 很有兴趣,Kalanick 说服对方成为客户,在公司资金耗尽前一週拿到 150 万美金,直到 2003 中期微软出现。微软这笔交易没谈成,Kalanick 没有就那么算了,像之前一样,无论经历多少打击,他没有真正放弃过。 「也许正是因为前方总有光亮,让我觉得只要再努力一点就能拿到,所以我能继续前进」,Kalanick 这样总结。

最后一分钟,他拿到 Mark Cuban(投资者,同时也是电影製片人)的 100 万美元投资。为了让公司运转下去,他跑到达沃斯论坛说服年级比他大得多的人做他的客户。与此同时,团队的七个工程师走了六个,最后一个工程师在Twitter 给他写了一封140 字的辞职信,说自己要去Google, 招他去的正是之前被Kalanick 踢走的前共同创办人。工程师走光后 Kalanick 找到一位工程师帮忙,这人已经有工作,只能在周二和周四十点后为 RedWoosh 工作。 Kalanick 说是自己「手脚跪地求他帮忙」,「很痛苦」。

2006 年,30 岁的 Kalanick 发现自己开始长白头髮,他意识到不能再这样下去了,必须做点好玩的。 Kalanick 想,既然大家只是写程式,为什么要住在加州而不去某个便宜的岛上呢?于是公司搬到泰国工作了两个月,直到 11 月又没钱了。当时公司在与一家叫 EchoStar 的公司谈成一笔交易,事情看上去不错,直到 Mark Cuban 说要退出,并且要在一週内。「你自己想办法去找钱吧」,对方说。

Kalanick 打电话给所有认识的 VC , 火速组织一次会议,这是一个涉及到四方交易的事情:Kalanick,RedWoosh 的最大投资者 Mark Cuban,未来的投资者和将要得到的一个大客户。这个无比复杂的事情被他办成了,更妙的是,很快 Akamai 决定收购公司。2007 年,Akamai 以两亿三千万美金收购 RedSwoosh,在 Kalanick 创办这家公司 6 年后。

RedSwoosh 的最终结局让很多人不得不佩服,「他早上醒来发现团队都走光了,但还能走到最后」,RedSwoosh 的一位前员工在接受 Business Insider 采访时说。

Kalanick 把自己比作电影《低俗小说》中的角色 The Wolf,这个人以能处理最棘手的情况著名,影片里两位主角失手在白天的洛杉矶杀了人,把车弄得一片血红,第一时间便想到找 Wolf 收场。Kalanick 觉得自己也是这样,不管多糟的情况,他能搞定。

 

终于找到能施展的地方:Uber

把 RedSwoosh 卖掉时 Kalanick 已经搬到旧金山,他买了一所大房子,雇了一个私人厨师,在家裡见各种创业者。他把那裡叫「the jam pad」,指他和创业者在这裡 jam 主意、jam 新创公司。 Kalanick 成了一名天使投资人。

他形容自己的投资标准有两个,首先是创业者本身,这个人让他愿意拉过来和自己做共同创办人;另外是做的事情要让他觉得很激动,这件事会产生广泛影响,具有颠覆性。他投资的项目包括 CrowdFlower, DeviantArt, Expensify, Formspring, Kareo, and Honestly (前 Unvarnished) 以及 Uber (前 Ubercab)。

Kalanick 第一次听说 Uber 这个主意是在 2008 年底,来自他的朋友 Garrett Camp。这也是一位创业者,有一次他和几个朋友花 800 美元雇了一晚私人司机,他觉得这笔开销太贵,从此开始琢磨怎么才能更便宜。 Camp 意识到如果能跟硅谷的几十个人一起共享这辆车就会划算很多,这个主意最终演化成 Uber。

Kalanick 喜欢讲的巴黎故事是最后灵光闪现的时刻。故事是这样的,Kalanick 和Camp 一同去巴黎游玩,这是一个跟旧金山一样出了名打不到车的城市,两人苦等许久没有车出现,Camp 说如果能按一个按钮就有车来接就好了。当然,他脑子裡想的是高级轿车(Black Car),就像他在旧金山僱的那种。

这个主意裡,Kalanick 喜欢的部分是「按一个按钮就有人来接」,但他不想自己买车,因为不想做一家豪华轿车租赁公司,因为这样的话这件事就「太小了」。因此一开始 Kalanick 只是以投资者和顾问的身份参与,他和 Camp 都不想亲自管理这家公司。等到 Ubercab 在 2010 年 7 月上线时,CEO 是 Ryan Graves。

当时 Ubercab 在旧金山雇了 10 个司机,上线两週后这些人每个週末平均能接到 10 个单。一开始使用这个服务的都是硅谷的科技业人士,其实就包括 TechCrunch 的共同创办人 Michael Arrington,他专门撰文盛讚这款程式,认为「按一个按钮就有人来接」这件事很有前景。

这是一个让人兴奋的主意,只是从当时的 Ubercab 到一个更大的事业,投资人担心两点:能否规模化/Ryan Graves 这位缺乏经验的创业者能不能做这件事。最终,Uber 融资到 125 万美元种子基金。与此同时,2010 年 12 月,Kalanick 成为 Uber CEO。

Kalanick 对数学很着迷,在Uber 这件事上,他看到数学能施加什么样的魔法:如果旧金山只有3 辆车,那么用户要等20 分钟;但在周末,如果有20 辆车同时在跑,用户等的时间会缩短,与此同时,司机也会挣更多钱。 「我开始意识到数学在其中的作用,并看到 Uber 如何规模化」,Kalanick 在一次採访中说。

Kalanick 打电话给所有认识的 VC , 火速组织一次会议,这是一个涉及到四方交易的事情:Kalanick,RedWoosh 的最大投资者 Mark Cuban,未来的投资者和将要得到的一个大客户。这个无比複杂的事情被他办成了,更妙的是,很快 Akamai 决定收购公司。 2007 年,Akamai 以两亿三千万美元收购 RedSwoosh,在 Kalanick 创办这家公司 6 年后。

RedSwoosh 的最终结局让很多人不得不佩服,「他早上醒来发现团队都走光了,但还能走到最后」,RedSwoosh 的一位前员工在接受 Business Insider 採访时说。

Kalanick 把自己比作电影《黑色追缉令》中的角色The Wolf,这个人以能处理最棘手的情况着名,影片裡两位主角失手在白天的洛杉矶杀了人,把车弄得一片血红,第一时间便想到找Wolf 收场。 Kalanick 觉得自己也是这样,不管多糟的情况,他都能搞定。

这次 CEO 更替出乎意料地顺利,Graves 自己没有提出异议,认为是对 Uber 有利的决定,没有人对 Kalanick 是 CEO 的正确人选产生怀疑。一位熟知 Kalanick 的人评价,「终于,Travis 找到能施展的地方了」。

另一位创业者Angelo Sotira 认为没有比Kalanick 更适合领导Uber 的人了,「如果你看看他过去做的事,就知道他注定就要做Uber」,他解释,「他做了P2P 网路,咄咄逼人的交易和大型法律诉讼」,这些都是Uber 在接下来5 年裡不断面临的挑战。

 

开始战斗

刚成为 CEO,就被旧金山市政府起诉,控告 Ubercab 是一家未经授权的租车公司,Uber 高层将面临每一个订单 5000 美元的罚款和 90 天的牢狱。 Kalanick 没有停掉生意,反而将 cab 从名字裡去掉了,并去见了旧金山交通局,声明自己不是租车公司,而是一家连接独立司机的技术服务。

这只是开始。今后几乎 Uber 进入的每一个城市都要面临类似处境。在拉斯维加斯,当地租车工会势力强大,游说政府阻止 Uber 进入,Kalanick 在 Twitter 上发起活动让用户发文表示拉斯维加斯需要 Uber,并联繫当地议员表达意见。在纽约,Uber 与租车公司、租车司机和政府的战争至今仍在继续。

所有这些阻碍最多只让 Uber 暂停一小会,很快又会想办法重新进入。在这个过程中,Uber 变得越来越有经验,越来越强大。在美国,Uber 僱用了欧巴马竞选团队成员,组成了一隻几百人的游说军团。有了这些经验,在世界上其它地方遇到的问题他们都能从容解决。

在中国,Uber 广州办公室曾经被执法部门查封,他们没有停止运行,反而做出了洗版的《复仇者联盟 2》营销活动。这家公司继承了 Kalanick 个人的 hustle 精神,为了让生意继续运转下去不惜代价。 Uber 苏州的一位城市经理为了解决司机上门闹事问题,竟然想让司机打她一下,这样记录下来后便能拿去报桉。

(Kalanick 用这张图表现 Uber 的 hustle 精神:敢干,不顾一切。图/Instagram)

在政府和法律层面的纠纷之外,针对 Uber 的批评也从未间断过。这包括资本主义最坏的典型,歧视女性,无视劳动者权益,不安全,不道德……Kalanick 的做法是一个又一个反击回去。外界说他是自由主义者,他便故意把自己的 Twitter 封面换成安·兰德的书,儘管他其实并不在意这些理论。说他歧视女性,Uber 发佈公告说要在 2020 年之前签约 100 万女性司机。在悉尼人质劫持事件中动态定价不道德? Uber 当地运营团队直接给他们免单,但在动态定价上不会做出让步。

这些都让呈现出来的 Kalanick 是一个混蛋形象,他知道这些,还专门在今年公司的五週年庆典上澄清这点,「我不是个混蛋」,他说。行业越发看到在这些表层争议之外他的过人之处。 《财富》杂志称他是「硅谷反叛英雄」,《富比士》杂志将他评选为 2014 年最大胆的企业家。

抛却争议,他做的这一切都是 Uber 生存之必须。从这个角度看,今天庞大的 Uber 也和当年他的 Scour 和 RedWoosh 一样每天都在求生存,只不过不是找钱罢了。经历过那一切的 Kalanick 对一个道理再清楚不过,「如果你不够强硬,会有很多人要来取代你。」

(Visited 1,027 times, 1 visits today)